营销者如何做好竞争对手选择,在全球化营销竞争中获取竞争优势? -足球竞猜app

网络营销 11-13 13:04:00

当下的市场竞争正在逐渐变得扑朔迷离,各种不确定性因素越来越多,这使得竞争年复一年日益激烈。传统意义的市场竞争正在随着移动互联网的发展而发生深刻的变革——可口可乐的主要竞争对手并不仅仅是百事可乐,也可能是娃哈哈、王老吉等饮料品牌;华为智能手机的主要竞争对手并不仅仅是苹果三星,更可能是芯片公司高通和手机操作系统供应商谷歌;廉价航空公司的主要竞争对手或许已不是航空公司,更可能来自于高铁公司的竞争。


在具体营销实践当中,品牌营销者需要确定主要竞争对手,通过竞争者的战略、目标、优势与劣势的系统分析,来创建竞争策略方案,以应对来自市场竞争的威胁,创建市场竞争优势。


识别竞争对手是一项困难的工作,如何做好不同层面的竞争对手选择?


1.识别竞争对手、找准竞争对手非常重要


通常来看,可口可乐和百事可乐是天生的竞争对手,娃哈哈与农夫山泉也是竞争对手,蒙牛和伊利也是最直接的竞争对手,美的和格力在空调领域斗得不可开交,等等。似乎我们总能够在各个领域寻找到一对或一组直接竞争对手。因此,对于品牌厂商来说,识别竞争对手并非是什么困难的工作,反而易如反掌。事实并非如此,识别竞争对手确实是一项艰难的工作,很多品牌厂商找错了竞争对象,反而给自己品牌营销搞得四不像。


当年长虹、海尔、康佳、海信等电视品牌厂商互为竞争对手的时候,它们中的每一个都会把另外三个视为竞争对手。然而,殊不知一个更加隐秘的竞争者逐渐浮出水面,它就是小米,这家连一家工厂都没有的互联网创业公司,不但在短短几年时间内,搅动了智能手机市场的格局,还把触角延伸到家电领域,其小米智能电视更是超越上述四家传统电视品牌,截至2019年6月30日,小米电视出货量稳居中国第一,全球前五。


从另一个角度来看,小米智能手机把华为当成其主要竞争对手,雷军曾经喊出“不服就干”这样的硬话。然而,至今很多营销专业人士仍然对于小米智能手机最近两年的竞争定调持怀疑态度。小米属于消费者导向的智能手机品牌,其引入消费者创造价值和“为发烧而生”,以及雷军所提倡的互联网思维“专注、极致、口碑、快”等的营销策略,与华为技术研发导向的智能手机品牌在营销策略上完全不同。因此,从华为的角度,它一直把苹果和三星当成主要竞争对手,并未将小米当成主要竞争对手;而从小米的角度,它却一直把华为当成主要竞争对手。这是一种竞争对手错位的表现,这使得小米手机出货量在国内市场持续下滑,反倒是竞争定位精准的华为、oppo、vivo,将三星、苹果在中国市场的份额压缩到极低的状态。


找不准竞争对手,就好比关公战秦琼,两人相隔几百年啊!怎么可能相遇呢,极具讽刺性。于是“关公战秦琼”这句话用于讽刺不懂装懂,不切合实际,盲目指挥的人。


2.从不同层面识别竞争对手属于一种战略思维


另外一点,从企业运营的不同层面识别竞争对手也异常关键,甚至是关系到企业未来的战略性思维。如果华为没有在技术和供应链层面做好竞争性战略选择,就不会有面对美国实体清单制裁时拿出来的“百宝箱”和“备胎计划”。这种竞争对手的识别区别于简单地表面上的竞争对手识别,看不见的竞争甚至要比看得见的竞争更加惨烈,甚至可以决定一个公司或品牌的生死存亡。


当年最早发明数码相机的柯达,曾经是胶卷相机时代的绝对老大。那个时代的大街小巷,几乎随处可见柯达影像门店,比麦当劳、肯德基的快餐门店还要多上几倍。然而,表面上看得见的竞争是传统胶卷成像领域里的竞争,柯达远胜过日本竞争对手;但由于数码技术变革所带来的看不见的竞争却最终打败了柯达,不得不破产倒闭。类似的竞争也发生在诺基亚、摩托罗拉等传统手机品牌,以苹果、三星为首的智能手机品牌最终胜出。


当下还有一种非常形象地阐明不同层面的竞争思维的案例。就是有关方便面销量下滑的阐释,有人说方便面销量下滑,是因为高铁网络的增加,使得方便面失去了火车这一最大的消费场景,也有人说方便面销量下滑,是因为外卖的兴起,使得人们多出了一种更加方便饮食的选择。


因此,我们看到,真正那种表面上异常激烈的市场竞争,反而会促进竞争企业良性发展,有利于拓展市场空间,增加市场需求和消费能力。而真正打败品牌厂商的竞争来自于隐性竞争,就像高铁打败廉价航空、高铁打败方便面、数码相机打败胶卷相机、智能手机打败传统手机等一样,令企业猝不及防,甚至防不胜防。


通过竞争者分析创建品牌竞争优势


能够分析竞争者市场是企业进入市场之前的一项重要能力。很多企业因为缺少竞争者分析,而导致品牌营销竞争的迷茫,无法在市场营销竞争的过程中建立起优势、规避掉劣势。通常,分析竞争者,一般包括从营销战略、战略目标、竞争优势与劣势等三个方面入手。


1.选择战略群体以及对不同战略群体进行分析


这就是前文我们提到的,一个公司如果进入一个目标市场之后,不知道将哪一个或几个品牌厂商当成它的竞争对手,就无法有效地制定营销战略,在市场竞争中就不会有的放矢,缺乏针对性,导致的结果就是战略及策略的错乱。


通常在一个目标市场当中,拥有众多的营销参与者和品牌,如何将这些参与者划分出不同的战略群体,就显得尤其重要。所谓不同的战略群体,是指在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业。就像一个国家的足球队一样,必须组建不同年龄层的足球队参加不同级别的足球比赛,而不能胡乱地组队,随意参加比赛。足球赛事是通过制度性的要求和安排,来保证什么样的足球队参加什么样的比赛。而企业参与市场竞争,是由市场规律来决定什么样的企业参与什么样的战略群体的市场竞争。


举例来说,在世界范围内,谷歌是一家专注于技术研发的科技公司,它的核心竞争力来自于技术研发所带来的创新,至于提供服务、销售产品等是依附于其技术研发的战略方向的。也就是说,即便有一个非常好的消费者市场,谷歌也不一定贸然进入,而是要看它是否在这个方向上拥有技术研发的战略储备。因此,进入谷歌所代表的战略群组的企业,也一定要具备相当的技术研发战略导向的公司,而不能是消费者导向的公司。


相反,同为高科技公司,苹果公司则采取消费者市场导向战略的公司,它不是由技术研发引领市场竞争发展的。作为智能手机公司,华为则采取与苹果公司截然不同的战略,它是以技术研发为导向的科技公司。因此,如果一个新进入者想在手机市场参与竞争,就必须清楚自己应该选择苹果还是华为作为竞争对手,假设你是一家消费者导向的手机品牌,最好以苹果作为竞争对手,假设你是一家以技术研发为导向的手机品牌,最好以华为作为竞争对手。这样才不会产生市场竞争错乱。


2.一个品牌厂商参与到一场竞争当中的目标是什么?


这是企业参与市场竞争获得竞争优势最需要思考的问题,你为什么要参与到这场竞争中来?你参与这场竞争想要在市场上追求什么?——技术的主导权?品牌话语权?超额利润?市场规模?改善其他业务的经营状况?获取上下游产业的贯通?获取更大的可靠现金流?等等,其中的一项或几项都有可能成为新进入者的战略目标。


通常情况下,并不是新进入者做出这样的判断,即便原来的市场参与者,也会因为企业战略发展的原因而变幻车道,加入到不同的战略竞争群组里面。比如吉利汽车在创建的初期,主要还是以消费为导向的汽车企业,但自从2008年金融危机之后收购了沃尔沃之后,吉利开始努力创建技术研发导向的战略。这个时候,吉利的战略目标便由市场规模和市场份额转向技术主导权和品牌话语权,力争在未来的市场竞争中,形成吉利汽车的战略地位和品牌形象。


在快速消费品领域,常常出现一个品牌推出一个爆款产品之后,很多品牌便迅速跟进推出同质化的产品的情况,迅速建立起一个由爆款产品推动的市场竞争战略群组。大家的目标也都非常清晰,就是尽力抢占市场份额,提高本企业的市场规模效应。比如,老坛酸菜方便面的推出,冰糖雪梨饮品的推出,都引起了同行竞争品牌的蜂拥而至,这些跟进者的目标非常简单,就是在爆款市场上分得一杯羹。


营销者据此也要思考企业未来的扩张计划,自己企业到底要采取什么的扩张计划,以获得更好的战略发展。与此同时,我们也要监视竞争者的扩展计划。比如联想集团就要密切监视小米和华为进军笔记本电脑市场的目标到底是什么?如果它们只是想在个人pc市场分一小部分市场份额,对于联想来说,是一个可以容忍的事情;如果二者想要颠覆联想笔记本电脑的市场地位,那联想就要拿出切实可行的竞争计划,以有效阻止新进入者抢夺市场份额。


3.通过竞争分析建立品牌竞争优势


即便强如可口可乐、宝洁、谷歌、苹果、华为那样的著名品牌厂商,也无法在各种各样的竞争要素面前展现出优势。在强手如林的市场竞争当中,即便一个著名品牌,也就只能拥有一两项显著的优势,而这已经足够确立该品牌在市场竞争当中的地位,获得竞争优势。


通常情况下,顾客会从如下几个方面来思考品牌竞争优势,比如技术研发和产品创新、产品品质和质量、产品利用率、品牌知名度和认知度、营销渠道等因素,都会影响到顾客对品牌所展现出来的竞争优势和劣势的判断。要知道,在不同的市场发展阶段,顾客对于上述因素的理解是不同的。比如当下的市场,顾客对于技术研发和产品创新异常关注,因为市场和消费正处于升级的时期,人们更加关注技术力和产品力。再比如20年前正是品牌厂商疯狂追逐电视广告的时期,央视标王便可以成为竞争之王,这个时期人们更加关注品牌知名度和认知度。


营销者一定要在市场竞争中清楚,在当下的市场情况下,你的品牌需要建立什么样的竞争优势,以此建立这样的竞争优势是否足以达到预期的市场目标和市场份额。与此同时,营销者也必须对于竞争对手在上述几个方面的优劣势有着清醒而足够的认知,以便在市场竞争当中扬长避短。


结束语


随着全球化经济格局的形成,市场竞争已经由国内市场竞争进入到全球市场竞争,企业在选择谁是主要竞争对手上,显得更为复杂多变。比如小米在国内市场的主要竞争对手与在印度市场的主要竞争对手则完全不同。与此同时,在不同市场所建立起的竞争优势也可能完全不同。因此,企业越来越趋于全能化,在一个方面拥有超能力,并一定能够在所在市场上都能够建立起足够的竞争优势。比如三星手机全球出货量第一,却无法在中国手机市场建立起竞争优势。目前我们看到,三星也在反思中国市场失利的原因,做出一些战略性的改变。